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‘과장님’이라고 불러도 수평 조직은 유지됩니다Yo!
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결재 서류 없이 회사를 운영한다고 하면 늘 첫 질문이 매출과 직원 수에 관한 것이니, 매출은 약 100억 원, 직원 수는 60명 정도임을 일러두고자 한다. (해외지사를 포함하면 이보다 조금 늘어난다.) 지금이야 실리콘 밸리를 모방한 기업 문화가 늘면서 이것이 특별한 일이 아닐 수도 있지만 10여 년 전 까지만 해도 결재 없는 회사 운영이 어떻게 가능한지 의아해하는 경우가 많았다. 그때와 달리 지금은 “애플에서 직원이 결재 서류를 들고 상사를 만나러 가는 모습이 상상되세요?”라고 하면 대충 이해가 되는 듯한 눈치다.
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렉스코드는 적게는 몇만 원부터 많게는 수억 원 단위의 통∙번역 프로젝트를 매일 수십~수백 건씩 진행하고 있다. 이 모든 프로젝트는 누군가의 결재 없이 흘러가고 있다. 매달 평균 약 2억 원의 급여와, 수백 명의 통∙번역사 작업료, 수천만 원의 운영비가 모두 결재없이 지출되고 있다. 개인 휴가는 물론 매일매일 바뀌는 재택근무, 유연근무 등도 결재나 승인 과정 없이 진행되고 있다. 신입사원 선발도, 6개월마다 발생하는 진급자 선발도, 1년마다 갱신되는 연봉과 성과급 등도 모두 결재 없이 진행된다.
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이와 같이 운영하기 위해서는 몇 가지가 충족되어야 한다.
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첫 번째는 책임이 있는 곳에 권한도 위임하는 문화와 제도이다. 결재가 존재하는 가장 근본적인 이유는 업무를 수행하는 담당자가 책임만 있을 뿐, 결정 권한이 없는 것에서부터 발생한다. 과거 나는 한때 비즈니스 수행 통역을 한 적이 있다. 그 당시 외국 바이어와 한국 담당자 사이에서 통역을 수행하면서 거의 매번 겪었던 문제는, 협상에 나온 바이어의 대부분은 본인이 판단하고 결정을 내리는 데에 반해 한국 측 담당자는 결정을 내릴 수 있는 부분이 거의 없었다는 점이었다. “내용을 요약해서 윗선에 보고하고 결과를 알려주겠다.”가 늘 미팅이 끝날 때 나오는 정해진 답이었다. 그때의 나는 “결정 권한이 없는 담당자를 왜 미팅에 내보낼까?” 하는 의문을 가졌었다. 그래서 지금의 나는 업무를 맡은 담당자에게 결정 권한을 부여하는 것을 원칙으로 하고 있다. 고객 담당자는 고객과 상담 즉시 적용할 수 있는 할인이나 납기 조건 등을 결정할 수 있고, 지출 담당자는 회사의 비품을 구매하거나 필요한 지출을 본인의 권한 안에서 바로 시행한다. 물론 사안에 따라서 조직 윗선이나 관련자들과 상의해야 하는 경우도 있지만, 이것은 결재가 없는 조직의 두 번째 조건으로 연결된다.
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결재가 없는 조직이 운영되기 위한 조건 중 두 번째는 보고나 결재 대신 관련 당사자와 자유로운 소통 및 공유가 전제되어야 한다는 것이다. 결재가 없다는 것이 업무를 독단적으로 처리해도 된다는 뜻이 되어서는 안 된다. 회사 대표인 나 역시 거의 모든 사안에 대해서 담당자, 팀장, 부서장 등 그때그때 관련된 직원들과 함께 논의하고 의견을 수렴하는 과정을 거쳐 최종 결정을 내리는 것이 대부분이다. 결재란 다시 말하면 ‘강제된 소통’이다. 조직 운영 과정에서 발생하는 정보의 공유가 자율적이고 유기적으로 이루어지지 않으니, 결재라는 제도를 통해 사사건건 윗선에 보고하고 동의를 얻는 것을 강제적으로 수행하는 것이라고 생각한다. 예를 들어 휴가를 떠날 때 함께 자신의 업무와 연관된 동료나 상급자에게 자신의 휴가 일정을 알려줘야 하는 것은 당연한 상식이다. 이런 당연한 상식이 지켜진다면, 회사 대표나 경영진이 굳이 직원의 휴가 여부를 승인하고 있을 필요가 없다. 하지만 이것만으로 결재 없는 조직을 만드는 것은 부족하다.
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세 번째, 상세한 업무 매뉴얼과 가이드라인, 그리고 어떤 식으로든 실시간으로 소통할 수 있는 시스템을 갖춰야 한다. 결재가 없다는 것은 뒤집어 보면 결재를 안 해도 될 만큼 업무의 기준이 세세하게 정리되어 있고, 그것을 실시간으로 확인할 수 있는 시스템이 있다는 뜻이다. 고객 담당자는 주어진 가이드라인과 교육을 통해서 자신이 할 일을 판단하고, 그 결과 어떤 담당자가 어떤 고객과 얼마에, 어떤 프로젝트를 수행했는지를 실시간으로 공유하는 시스템을 갖추고 있다면, 굳이 그 담당자에게 결재 서류를 만들어서 승인을 받으라고 할 필요가 있을까? 시스템이라고 하면 거창한 것 같지만 2~3인 규모의 작은 조직에서는 구글 시트를 공유하거나 시중에 나와 있는 그룹웨어를 구독하는 수준만으로도 대부분의 업무를 처리할 수 있을 것이다. 그리고 그렇게 해서라도 시스템화에 대한 경험과 인식이 축적되어야, 조직이 커지게 되면 그에 맞춰 본격적인 ERP 시스템도 발전시켜 나갈 수 있을 것이다.
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그다음 중요한 것은 이 모든 것이 그 지역의 사회∙문화적인 바탕과 융합되어야 한다는 것이다. 과거에도 그랬고 지금도 그렇지만, 상당히 많은 기업이 수평 조직을 만들겠다며 직급을 없애고 ‘00님’이라고 호칭을 바꾸는 시도를 하였다. 하지만 “그래서 정말 수평적인 조직이 되었어?”라는 질문에 자신 있게 “그렇다”라고 말하는 사례는 들어 본 적이 없다. 우선 언어 자체에 존칭과 평서문과 낮춤말이 존재하는 문화권에서 갑자기 호칭만 ‘00님’으로 바꾼다고 해서 수평적인 조직이 완성될까? 하급자가 상급자에게 “00님!”이라고 부른들, 그다음 이어지는 “이 결재 서류 좀 검토해 주세요”에서부터 어미에 존칭이 존재하고 그의 승인을 받아야 하는 업무 절차는 그대로인데, 정말 영어식으로 “Hi, Mike, please take a look at this project and let me know what you think”(마이크, 이것 좀 보시고 어떻게 생각하는지 알려주세요) 와 같은 수평적 사고가 우리 안에 투영될 수 있을까? 대리님, 과장님, 팀장님 등의 호칭이 너무 자연스럽고 편한 사람들에게 굳이 그것을 떼어서 자율적인 조직을 만들겠다고 하는 것은 막걸리를 와인병에 담기만 하면 막걸리가 와인이 될 거라는 기대를 하는 것과 무엇이 다를까? (호칭을 바꾸는 것은 심지어 병을 바꾸는 수준도 아니고, 막걸리 병에 그냥 영어로 된 와인 라벨을 붙이는 것과 같다고 할 수 있겠다.)
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마지막으로 가장 중요한 것은 최대한 공정한 평가 시스템**이다. 구성원들이 자신이 기여한 바에 의해서 공평하게 평가받을 수 있는 기준을 정하고 그것을 공정하게 시행한다면, 일일이 업무 과정을 보고하고 승인하는 것은 거추장스러운 형식일 뿐이다. 공정한 평가를 통해서 연봉인상률, 성과급, 진급 등을 결정한다면 상사나 심지어 대표의 눈치를 볼 필요성이 줄어들고(물론 군집동물인 인간의 본성상 이것이 완전히 없어질 수는 없다.) 보다 자유로운 환경에서 본인의 본질적인 업무에 집중할 수 있을 것이다. 나는 회사의 사내 정치를 국회의 그것과 마찬가지로 무시하고, 정치적인 말빨이나 주장은 명확한 데이터를 제시함으로써 제압한다.
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결론은 조직의 자율성은 호칭을 님으로 통일하고, 터틀넥이나 후드탑을 입고 잡스나 저커버그를 따라 한다고 해서 생기는 것이 아니다. 조직의 문화에서부터 담당자에게 권한과 자율을 부여하고, 보고보다는 소통과 공유에 노력을 기울이고, 업무에 필요한 절차와 매뉴얼을 상세하게 가다듬고, 업무 시스템을 자동화하는데 투자하고, 평가의 기준과 절차를 공정하게 하는 이 모든 일련의 과정이 잘 숙성된 결과로 나타나는 것이야말로 자율적이면서 유기적으로 맞물려 돌아가는 조직의 모습이다. 그리고 이것이 내가 20여 년의 미국 생활 속에서 “What’s up!” 너머로 바라본 수평적인 조직의 본질이다.\n\n\n\n렉스코드 대표 함철용
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yham@lexcode.com
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