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$\"Image$ 나라나 조직이 흔들리는 데에는 대개 한 가지 이유만 있지 않다. 전쟁과 경제난, 권력 다툼과 제도의 실패, 잘못된 판단 등이 복잡하게 얽혀 있다. 그런데 역사를 읽다 보면 시대와 장소가 달라도 이상하리만큼 되풀이되는 장면이 하나 있다.

리더에게 불편한 현실을 말해줄 사람이 점점 사라지는 장면이다.

1170년 고려에서는 무신정변이 일어나 의종이 폐위됐다. 당시 무신들은 문신 중심의 정치 질서에서 차별과 모욕을 겪었고, 하급 군인들은 급료도 제대로 받지 못한 채 각종 노역에 동원됐다. 불만이 쌓이고 있었지만 의종과 측근들은 연회와 향락을 이어갔다. 결국 누적된 불만은 정변으로 폭발했고, 고려의 정치 질서는 크게 흔들렸다.

조선의 연산군 역시 자신을 비판하고 견제하던 사간원·사헌부·홍문관(언론·간쟁 기관)의 기능을 제한했고, 사화를 통해 많은 신하를 숙청했다. 당장은 왕권이 강해진 것처럼 보였을지 모른다. 그러나 권력자의 판단을 바로잡을 통로는 그만큼 좁아졌다. 연산군은 결국 1506년 반정으로 폐위됐다.

현대의 조직이라고 크게 다르지 않다. 1986년 미국 우주왕복선 챌린저호의 발사를 앞두고 일부 기술진은 낮은 기온에서 부품에 문제가 생길 수 있다고 우려했다. 하지만 그 우려는 최종 결정에 충분히 반영되지 못했다. 챌린저호는 발사 73초 만에 폭발했고, 승무원 7명이 목숨을 잃었다. 이후 사고 조사위원회는 기술적 결함뿐 아니라 의사결정과 소통 과정의 문제도 함께 지적했다.

물론 이 사건들을 하나의 원인으로 설명할 수는 없다. 고려와 조선의 역사를 한 군주의 태도만으로 설명할 수도 없고, 챌린저호 참사 역시 여러 문제가 겹쳐 일어난 사고였다.

다만 한 가지 공통점은 생각해 볼 수 있다. 좋지 않은 정보가 위로 올라가기 어려워졌고, 잘못된 판단을 제때 바로잡을 기회가 줄어들었다는 것이다.

침묵이 모든 위기를 만드는 것은 아니다. 그러나 침묵은 위기를 알아차리고 고칠 기회를 빼앗는다.

최근 여러 분야의 리더를 둘러싼 논란을 보며 리더에게 가장 중요한 것이 무엇인지 생각해 봤다. 전문성도 필요하고 경험도 중요하다. 그러나 그에 못지않게 중요한 것은 자신의 판단과 그 결과에 책임지는 태도다.

완벽한 사람은 없다. 누구나 틀릴 수 있다. 과거의 판단이 잘못됐다면 인정하고, 새롭게 알게 된 사실에 따라 방향을 바꿀 수 있어야 한다. 그것은 변덕이나 무책임이 아니라 오히려 책임 있는 태도라 할 수 있다.

자신의 판단에 책임지려면 먼저 그 판단이 틀릴 수 있다는 가능성을 받아들여야 한다. 그러려면 자신과 다른 의견을 들을 수 있어야 한다.

물론 모든 비판이 옳지는 않다. 근거가 부족하거나 사실과 다른 비판이라면 적극적으로 반박해야 한다. 다만 불편한 질문을 하는 사람들이 왜 그런 문제를 제기했는지 살펴보고, 그래도 자신의 판단이 옳다면 그 이유를 설명할 수 있어야 한다.

문제는 비판을 '공격'으로만 받아들이기 시작할 때 생긴다. 자신과 다른 의견은 새로운 관점이 아니라 틀린 답이 된다. 겉으로는 의견을 물으면서도 이미 원하는 답을 정해놓고, 예상과 다른 답이 나오면 내용보다 말한 사람의 판단력이나 태도를 먼저 의심한다.

이런 일이 반복되면 구성원들도 배운다. 무엇을 말해야 도움이 되는지보다, 무엇을 말해야 안전한지를 먼저 생각하게 된다.

처음에는 “그 방향은 아닌 것 같습니다.”라고 말하던 사람도 어느 순간 입을 닫는다. 문제를 제기한 뒤 관계나 평가에서 불이익까지 경험한다면 더욱 그렇다. 마음은 이미 떠났지만 자리에만 남아 있을 수도 있고, 아예 조직을 떠날 수도 있다.

그렇게 리더의 주변에는 동의하는 사람과 침묵하는 사람만 남는다. 그리고 바로 그때 위험한 착각이 시작된다.

“이제 나를 반대하는 사람이 없으니, 내가 옳았다.”

하지만 반대가 줄었다고 동의가 늘어난 것은 아니다. 반대하던 사람들이 떠났거나, 남아 있는 사람들이 말하기를 포기했을 수도 있다.

더 어려운 문제는 많은 리더가 자신은 이미 다른 의견을 들을 수 있는 환경을 만들었다고 생각한다는 점이다. 회의에서 의견을 물었고, 언제든 편하게 이야기하라고 말했으니 충분히 열려 있다고 여긴다.

그러나 말할 기회를 주는 것과 말해도 안전한 환경을 만드는 것은 다르다. 그 환경이 실제로 존재하는지는 리더의 생각이 아니라 구성원의 행동을 보면 알 수 있다.

최근 누군가 리더의 판단에 공개적으로 반대한 적이 있는가? 그 사람은 그 뒤에도 거리낌없이 의견을 내고 있는가? 반대 의견을 검토한 결과 실제로 결정이 바뀐 적이 있는가? 좋지 않은 소식도 좋은 소식만큼 빠르게 보고되고 있는가?

이 질문에 대한 답이 오히려 조직의 분위기를 보여준다.

리더가 모든 반대 의견에 따라야 한다는 뜻은 아니다. 충분히 듣고 검토한 뒤 기존 결정을 유지할 수 있다. 중요한 것은 왜 그런 결정을 내렸는지 설명하고, 다른 의견을 냈던 사람이 다음에도 부담 없이 말할 수 있게 하는 것이다.

반대 의견을 들을 수 있는 조직인지는 누군가 실제로 반대했을 때, 그 의견과 사람이 어떻게 다뤄지는지를 통해 드러난다.

나는 이 지점에서 권한과 권위가 갈라진다고 생각한다. 대통령은 국가의 중요한 결정을 내리고, 장관은 부처를 지휘한다. 감독은 선수를 선택하고, 기업의 대표는 조직의 방향을 정한다. 직책에는 그에 맞는 권한이 따른다.

그러나 직책이 신뢰까지 보장하지는 않는다.

신뢰가 없어도 지시는 실행될 수 있다. 구성원은 그 사람의 판단에 동의해서가 아니라, 직책이 가진 권한 때문에 움직일 수 있다. 그 모습을 보고 사람들이 여전히 자신을 믿는다고 착각해서는 안 된다.

권한은 자리에 따라오지만, 권위는 신뢰에서 만들어진다.

잘못된 판단이 반복되면 약속했던 결과는 나오지 않고, 말과 현실 사이의 간격은 벌어진다. 그러다 보면 사람들은 리더의 말을 들을 때, 내용보다 “이번에도 말뿐이지 않을까?”를 먼저 생각한다.

한번 잃은 신뢰를 다시 얻는 일은 쉽지 않다. 새로운 비전을 제시해도 기대하지 않고, 대담한 목표를 말해도 현실과 동떨어진 구호로 받아들인다. 좋은 사람과 충분한 자원이 있어도 그것을 하나의 방향으로 움직일 신뢰가 없다면 조직 전체의 힘으로 이어지기 어렵다.

문제는 정작 리더 자신은 이런 변화를 알아차리기 어렵다는 것이다. 주변에서는 더 이상 반대하지 않고, 지시는 여전히 실행되며, 공식적인 권한도 그대로 남아 있기 때문이다. 겉으로 보기에는 모두가 자신을 따르는 것처럼 보인다.

모든 조직에는 잘못된 결정을 바로잡을 장치가 필요하다. 그러나 제도가 존재하는 것과 실제로 작동한다는 것은 또 다른 문제다. 조직이 작거나 의사결정이 한 사람에게 집중될수록 다른 의견을 내기는 더 어려울 수 있다.

자신을 견제할 장치가 약한 리더일수록 더 자주 스스로를 의심해야 한다. 아무도 자신을 바로잡지 않는다는 사실은 자신이 옳다는 증거가 아니다.

리더에게 필요한 메타인지는 자신이 얼마나 뛰어난지를 아는 능력만을 뜻하지 않을 것이다. 사람들이 아직도 자신을 믿고 있는지, 자신의 판단이 현실과 얼마나 가까운지, 지금 가고 있는 방향이 정말 옳은지를 계속 확인하는 능력에 더 가깝다.

작은 공동체부터 기업과 사회, 국가에 이르기까지 방향을 결정하는 것은 결국 사람이다. 영향력이 큰 사람일수록 한 번의 잘못된 판단이 더 많은 사람의 삶에 영향을 미친다. 조직의 잘못된 판단은 구성원의 일과 생계를 흔들고, 국가 지도자의 잘못된 판단은 수많은 사람의 삶과 안전을 위협할 수 있다.

그래서 리더의 메타인지와 책임은 단순한 리더십의 덕목이 아니다. 때로는 다른 사람들의 평범한 삶을 지키는 장치이기도 하다.

내가 바라는 미래는 사실 거창하지 않다.

전쟁이나 누군가의 잘못된 판단 때문에 삶이 무너지지 않고, 사랑하는 사람들과 평범하게 살아가다가 충분히 나이가 들어 자연스럽게 생을 마치는 것이다.

어쩌면 많은 사람의 꿈도 크게 다르지 않을 것이다.

그 평범한 삶을 지키기 위해서라도, 우리에게는 자신이 틀릴 수 있다는 사실을 알고 다른 목소리를 들을 줄 아는 리더가 필요하지 않을까?

나의 꿈은 평화롭게 늙어 자연사하는 것이다.

<번역사업부 서재완 PM / 010-8240-7490 / jwsuh@lexcode.com>

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